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企業(yè)一開(kāi)張，不管有沒(méi)有業(yè)務(wù)進(jìn)來(lái)，各種成本支出就開(kāi)始了；成本如滾石落山，沒(méi)有有效的管控很容易失控，那么該如何從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)走向管理成本角色，不僅僅是眾多財(cái)會(huì)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)型，也是非財(cái)務(wù)管理者的必備技能。
來(lái)自洪云顧問(wèn)的幾點(diǎn)建議，拋磚引玉，希望更多管理者開(kāi)卷有益。
成本是什么，成本是為了實(shí)現(xiàn)某一目的而耗費(fèi)的資源。對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)之目的而言，資源就是企業(yè)所有經(jīng)營(yíng)支出。
面對(duì)無(wú)情的歲月，子曰：逝者如斯夫，不舍晝夜。然而逝去的不僅僅是時(shí)間，還包括是企業(yè)血脈的金錢(qián)。盡管收入可能缺席，但成本卻在睜眼與閉眼之間不斷發(fā)生，成本猶如那先行離我們而去、永不停息的浪花，我們希望利潤(rùn)的大船就會(huì)如影隨形地駛來(lái)。
成本雖不可避免，但卻可以管理，管理成本的前提是你要理解成本的特點(diǎn)。
01 對(duì)象與維度
成本對(duì)象：
成本發(fā)生針對(duì)的事項(xiàng)，即：任何我們想知道其成本金額的事務(wù)，叫做成本對(duì)象，同樣的一筆費(fèi)用，從不同的成本對(duì)象維度看，具有不同的意義。
部門(mén)維度：
你的成本、我的成本。你的成本你負(fù)責(zé)，我的成本我負(fù)責(zé)，扯淡的成本公司負(fù)責(zé)，結(jié)果是：你好、我好，公司不一定好，于是全流程成本出現(xiàn)來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題；
產(chǎn)品/服務(wù)維度：
A產(chǎn)品成本、B產(chǎn)品成本，同在一個(gè)企業(yè)的屋檐下總有共享的資源成本，共用的管理人員、共用的廠房和機(jī)器設(shè)備，如何確定這些共用資源帶來(lái)的成本，只能通過(guò)分?jǐn)偨鉀Q問(wèn)題，但按照單一的分?jǐn)傄?guī)則扭曲了成本真相，于是出現(xiàn)了作業(yè)成本法來(lái)提高分?jǐn)偟暮侠硇裕?/span>
客戶維度：
客戶是天，成本是地，天地之間是企業(yè)生存所需的空氣。企業(yè)必須一手托天，一手按地，為自己保留生存的空間，這就是客戶盈利能力分析與改善要做的事，即通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)哪些客戶掙錢(qián)，哪些客戶不掙錢(qián)，做出改善成本或放棄不掙錢(qián)客戶，為高盈利客戶提供更好服務(wù)；
作業(yè)維度：
作業(yè)消耗資源，產(chǎn)品消耗作業(yè)。企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)最宏觀的作業(yè)，以戰(zhàn)略為引領(lǐng)，了解價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)的成本，分析這些成本的構(gòu)成，圍繞為客戶創(chuàng)造價(jià)值，發(fā)現(xiàn)哪些是增值的作業(yè)、哪些是不增值的作業(yè)，這些作業(yè)與戰(zhàn)略的匹配度，消除不增值作業(yè)和有違戰(zhàn)略的作業(yè)，這是以價(jià)值創(chuàng)造為中心的成本管理；
項(xiàng)目維度：
項(xiàng)目裝載著所有跟項(xiàng)目有關(guān)的成本，可以很好地評(píng)價(jià)項(xiàng)目的效率。但是當(dāng)各個(gè)項(xiàng)目必須用到非專用的公共資源時(shí)，就產(chǎn)生了大量的協(xié)調(diào)與溝通，于是矩陣管理走過(guò)來(lái)了。
02 成本動(dòng)因
這世界沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的愛(ài)，也沒(méi)有無(wú)緣無(wú)故的恨。成本的存在與變動(dòng)需要原因，這個(gè)原因就是成本動(dòng)因，只有掌握了成本真正的成本動(dòng)因才能控制成本。成本動(dòng)因包含經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因與戰(zhàn)略性成本動(dòng)因，經(jīng)營(yíng)性成本動(dòng)因主要決定了變動(dòng)成本；而戰(zhàn)略性成本動(dòng)因主要影響和決定了固定成本，為成本管理奠定基調(diào)，影響著變動(dòng)成本生存狀態(tài)。
對(duì)于數(shù)量動(dòng)因的成本，通過(guò)控制單位產(chǎn)品的材料、人工消耗量和單價(jià)來(lái)控制成本；
對(duì)于作業(yè)動(dòng)因的成本，我們通過(guò)減少作業(yè)的次數(shù)來(lái)控制成本；
當(dāng)我們對(duì)降低成本無(wú)能為力，或者“按下葫蘆浮起瓢”，這里降了那里又升起來(lái)，那是我們沒(méi)有很好地利用戰(zhàn)略成本動(dòng)因，如同我們努力地控制房間不斷高企的氣溫，而企業(yè)戰(zhàn)略的大船正向地球最熱的中心。
03 不同視角
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)VS管理會(huì)計(jì)
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)視角
財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)主要職能在于核算與監(jiān)督，最終的工作輸出是各種財(cái)務(wù)報(bào)告，沒(méi)有產(chǎn)品成本數(shù)據(jù)，出不來(lái)資產(chǎn)負(fù)債表和利潤(rùn)表。
在財(cái)務(wù)成本核算的“成本”概念中，成本對(duì)象是“產(chǎn)品”，“產(chǎn)品”換成財(cái)務(wù)的語(yǔ)言就是資產(chǎn)負(fù)債表上的“存貨”，銷售成本不過(guò)是對(duì)應(yīng)銷售出去的那部分存貨而已。
對(duì)于管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用，前者距離產(chǎn)品形成過(guò)程過(guò)遠(yuǎn)，有些甚至跟產(chǎn)品形成無(wú)關(guān)，后者發(fā)生在產(chǎn)品形成之后，但它們是在會(huì)計(jì)期間發(fā)生的，所以只能叫它們“期間費(fèi)用”了。
因?yàn)樨?cái)務(wù)會(huì)計(jì)的主要職能是“核算“，所以按照是不是”好算“的角度，把產(chǎn)品的成本進(jìn)一步分解分為直接成本與間接費(fèi)用，直接成本是可以直接和便捷地追溯到產(chǎn)品上去的成本，如材料費(fèi)與人工加工費(fèi)；其他追溯起來(lái)比較困難的費(fèi)用是間接費(fèi)用，比如管理人員工資、燃動(dòng)費(fèi)、廠房與機(jī)器折舊、設(shè)備維修和工廠內(nèi)部物流等，這些費(fèi)用都是采用工廠單一或者部門(mén)單一的成本動(dòng)因來(lái)進(jìn)行簡(jiǎn)單粗暴的分配，比如按照標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)或者實(shí)際生產(chǎn)工時(shí)進(jìn)行分配。而這種簡(jiǎn)單粗暴有時(shí)扭曲了真實(shí)的產(chǎn)品成本信息，特別對(duì)于間接費(fèi)用占比較大的企業(yè)，比如：你用人工工時(shí)來(lái)分配機(jī)器折舊，豈不是笑話？但你的財(cái)務(wù)很可能就是這么算成本的。
從嚴(yán)格意義來(lái)講，目前絕大多數(shù)的所謂的“間接費(fèi)用”都是可以根據(jù)作業(yè)來(lái)追溯到產(chǎn)品的，比如針對(duì)某批產(chǎn)品的生產(chǎn)：用了哪些機(jī)器設(shè)備，這些設(shè)備使用的時(shí)間段，停機(jī)與調(diào)機(jī)了多少次，電表、氣表走了多少字，期間倉(cāng)庫(kù)物料配送了多少次……，等等，這些精細(xì)化的數(shù)據(jù)，需要制造工廠投入很多人力與財(cái)力。但隨著企業(yè)信息系統(tǒng)不斷深入生產(chǎn)過(guò)程，比如MES系統(tǒng)、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的應(yīng)用等，生產(chǎn)過(guò)程的人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)等要素信息的自動(dòng)獲取與處理，大大地簡(jiǎn)化了人工收集信息的工作量，使得絕大多數(shù)間接費(fèi)用具備了成為直接費(fèi)用的可能。
管理會(huì)計(jì)視角
管理會(huì)計(jì)的主要職能是為經(jīng)營(yíng)管理者的決策提供支持，由于服務(wù)對(duì)象與目的不同，注定了管理會(huì)計(jì)必須選擇廣義的成本概念，即不僅僅是產(chǎn)品的成本，而是企業(yè)運(yùn)營(yíng)的總支出：
高層管理者：關(guān)心的不僅是某個(gè)具體產(chǎn)品的盈利情況，而是整個(gè)公司的盈利情況，此時(shí)的成本對(duì)象是整個(gè)公司，如此就沒(méi)有了間接與直接之說(shuō)；
為了考核評(píng)價(jià)各個(gè)部門(mén)，部門(mén)是成本對(duì)象；
為了評(píng)價(jià)產(chǎn)品或項(xiàng)目，產(chǎn)品或項(xiàng)目是成本對(duì)象；
為了評(píng)價(jià)客戶盈利貢獻(xiàn)，客戶是成本對(duì)象；
……
04 固定成本與變動(dòng)成本
男人、女人都是人，但卻有本質(zhì)的區(qū)別。同理，把具有各種不同特性與狀態(tài)的成本籠統(tǒng)放在一起進(jìn)行分析、管理是不可想象的。根據(jù)企業(yè)應(yīng)用成本信息的目的不同，成本的概念與分類不同。
管理會(huì)計(jì)領(lǐng)域?qū)Τ杀镜膭澐?，按照成本?xí)性劃分為變動(dòng)成本與固定成本，這樣的劃分適合于所有的目標(biāo)業(yè)務(wù)領(lǐng)域。變動(dòng)成本與產(chǎn)量或銷量成正比例關(guān)系，比如材料費(fèi)、計(jì)件費(fèi)和銷售傭金提成費(fèi)；而固定成本在一定的產(chǎn)量范圍內(nèi)保持固定不變，如管理人工工資、折舊費(fèi)、廣告費(fèi)等。而變動(dòng)成本、固定成本又可根據(jù)其變動(dòng)、固定形態(tài)的客觀性，進(jìn)一步細(xì)分為約束性和酌量性，不同類型成本的控制方案不同：
對(duì)于變動(dòng)成本而言，成本控制的是“單價(jià)”，比如一件產(chǎn)品的材料費(fèi)單價(jià)；在單位成本確定的情況下，我們歡迎整體變動(dòng)成本的增加，因?yàn)樗瑫r(shí)意味著銷售量或者產(chǎn)量的增加。
對(duì)于固定成本而言，成本控制就是總額控制。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是一句話：“要”還是“不要”。如果選擇“要”，那么就想辦法提高產(chǎn)量或者銷量，用數(shù)量攤薄固定成本；或者選擇“不要”，那么就把這些固定成本處理掉，或者轉(zhuǎn)變?yōu)樽儎?dòng)成本，比如把公司的小汽車(chē)賣(mài)掉，換成每次需要時(shí)租車(chē)。但是如果這么麻煩，當(dāng)初你為什么要買(mǎi)車(chē)呢，固定成本控制最有效的是前期合理決策！
作為員工，大家都希望能有一份穩(wěn)定的收入來(lái)養(yǎng)家糊口，但如果員工薪資與企業(yè)效益無(wú)關(guān)，即員工的收入都是固定成本，那么當(dāng)企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)困境時(shí)，唯一的出路可能就是裁員。
某家制造企業(yè)，工人薪酬采用保底加加班費(fèi)政策，平時(shí)員工數(shù)量1500人，高峰期間3000人，度過(guò)高峰后人員又回到1500人。這就是用“要”或“不要”的邏輯來(lái)解決固定成本問(wèn)題，從另外一個(gè)角度也解釋了該公司產(chǎn)品的報(bào)廢率為什么超過(guò)了10%。固定成本是產(chǎn)能，是經(jīng)驗(yàn)的沉淀，過(guò)低的固定成本投入會(huì)增加變動(dòng)成本的消耗。
05 成本是算出來(lái)的
成本歸集、分派與計(jì)量
當(dāng)有人告訴你某產(chǎn)品單位成本是￥100，你確信理解別人的意思嗎？你要問(wèn)清楚，這￥100是什么成本，是怎么算出來(lái)的，是用什么方法計(jì)量的。
成本計(jì)算：成本歸集與分派
不親自算一下，你對(duì)成本是無(wú)感的，成本控制只能是紙上談兵。成本通過(guò)歸集與分派兩個(gè)步驟計(jì)算。歸集就是按照生產(chǎn)批次或部門(mén)對(duì)成本進(jìn)行匯總，如材料費(fèi)匯總、工資匯總等等；分派就是把匯總的東西還原到產(chǎn)品中去，計(jì)算產(chǎn)品的成本。既然歸集與分派都是計(jì)算出來(lái)的，那么選擇的方法和計(jì)算規(guī)則就很重要了。
許多企業(yè)的老板不相信成本數(shù)據(jù)，主要原因是成本計(jì)算太復(fù)雜，以及成本核算系統(tǒng)科學(xué)性和執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性不夠。
許多時(shí)候我們嘲笑財(cái)務(wù)部門(mén)：公司是否盈利就靠你們了！什么意思呢，在企業(yè)處于虧損邊緣的時(shí)候，財(cái)務(wù)動(dòng)幾下數(shù)據(jù)，把銷售多算一點(diǎn)，成本少計(jì)一點(diǎn)，企業(yè)就盈利了。有了這種無(wú)底線的行為，讓別人怎么相信你呢？
成本的計(jì)量方法
產(chǎn)品成本的金額通過(guò)三種方法來(lái)計(jì)量：實(shí)際成本、正常成本和標(biāo)準(zhǔn)成本，不同計(jì)量方式下的成本額通常是不同的，讓我們舉個(gè)例子：
小李開(kāi)了一家手機(jī)店，房租每月￥10,000，手機(jī)進(jìn)貨價(jià)￥2,000/部，銷售價(jià)￥3,000/部，通過(guò)前期市場(chǎng)調(diào)查，參考同地段其他手機(jī)店的經(jīng)營(yíng)情況，小李認(rèn)為每月應(yīng)該可以賣(mài)100部手機(jī)，每部手機(jī)分?jǐn)偡孔赓M(fèi)￥100。
2020年3月，由于受新冠疫情影響，當(dāng)月僅僅賣(mài)出5部手機(jī)，為了支持商家，手機(jī)廠家調(diào)低了出廠價(jià)格到￥1,500/部，其他條件未變。從廣義成本定義來(lái)講，每部手機(jī)的成本是多少呢？
實(shí)際成本：發(fā)生了才知道，常常會(huì)大起大落。實(shí)際成本=實(shí)際進(jìn)貨價(jià)格+實(shí)際房租攤銷=1,500+10,000/5=￥3,500；
標(biāo)準(zhǔn)成本：作為成本控制與績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，用來(lái)進(jìn)行例外管理。標(biāo)準(zhǔn)成本=標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)貨價(jià)格+標(biāo)準(zhǔn)房租分?jǐn)?2,000+100=￥2,100；
正常成本：發(fā)生了才知道，克服實(shí)際成本大起大落，讓成本回歸正常。正常成本=實(shí)際進(jìn)貨價(jià)格+房租標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?1,500+100=￥1,600；
同樣一部手機(jī)，成本相差卻如此之大，你到底想問(wèn)的是哪一個(gè)，你該不會(huì)把實(shí)際成本￥3,500作為對(duì)外定價(jià)依據(jù)吧！
實(shí)際成本必須與標(biāo)準(zhǔn)成本對(duì)比，分析差異并改進(jìn)才有意義
標(biāo)準(zhǔn)成本要清楚是什么標(biāo)準(zhǔn)，是實(shí)體店的標(biāo)準(zhǔn)還是淘寶商城的標(biāo)準(zhǔn)；正常成本控制住了實(shí)際成本的大波動(dòng)，比較合理地描述了成本的正常狀態(tài)，但當(dāng)新冠疫情成為常態(tài)，正常成本必須調(diào)整才能“正常”。
06 結(jié)語(yǔ)：
成本管理需要成本
企業(yè)開(kāi)展任何工作都需要成本，如果成本管理投入大于其帶來(lái)的收益，就不符合成本效益原則了。成本管理應(yīng)與企業(yè)管理的其他方面進(jìn)行整合，在提高系統(tǒng)性思維的同時(shí)降低成本管理自身的成本。
成本是企業(yè)服務(wù)客戶的基礎(chǔ)，在采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，要時(shí)刻保證產(chǎn)品的低成本；對(duì)于采用差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的企業(yè)，要保證產(chǎn)品生命周期內(nèi)總成本最低。
成本又如同人體的體重，必要的體重維持人的健康，過(guò)重的體重讓我們反應(yīng)遲緩并疾病纏身。企業(yè)做大要靠銷售，有時(shí)靠運(yùn)氣；但是做強(qiáng)，必須要靠實(shí)實(shí)在在的成本管理能力。
